MZ 세대는 그 어떤 세대보다 사회적 가치와 공정에 민감한 세대라고 할 수 있다.

하지만 동시에 불필요한 희생이나 비합리적으로 여겨지는 일에는 단호하게 선을 긋는다.

사내에서 강요된 행사에는 무관심하지만, 스스로 어떤 변화를 만들어내는지 명확히 인지된다면

그 어떤 사람들보다 더 적극적으로 몰입하고 참여하는 세대가 요즘의 MZ 세대라고 할 수 있다.

이것이 바로 달라진 자원봉사 패러다임의 핵심이자, 기업 CSR담당자들이 마주한 새로운 과제이다.

'시혜적 기부'나 '노력봉사'만으로는 많은 직원들의 관심을 끌어내기 어렵다.

임직원 개개인의 역량이 사회 문제 해결에 직접적으로 기여하는 '가치지향적이고 실질적 변화'를 추구해야한다.

그래서 새롭게 등장한 개념이 '프로보노'와 '스킬기반 자원봉사' 이다.

'공익을 위하여'라는 라틴어 Pro bono Publico에서 유래된 프로보노라는 단어는 변호사나 의사 등

특수 전문직 종사자들이 소외계층을 위해 무료로 전문 서비스를 제공하는 활동을 의미했다.

하지만 오늘날의 프로보노는 그 경계가 무너지고 있다. 마케팅,인사,IT등 기업 내 존재하는 모든 형태로 진화됐다.

다양한 직무영역의 '스킬기반 자원봉사'라는 포괄적이고 현대적 형태로 진화되며 MZ 세대의 특성과 맞물리고 있다.

요즘의 MZ 세대들이 이러한 특징에 관심을 갖는 이유는 분명하다.

첫째, 효능감이다. 누구나 할 수 있는 단순한 작업이 아닌 오직 나의 전문성으로 해결할 수 있는 문제를 해결하고

도움이 필요한 대상자에게 도움을 제공하게 됐을 때의 성취감은 기존의 봉사활동과 비교할 수 없다.

둘째, 성장에 대한 갈증의 해소다. 낯선 환경에서 부족한 제약가운데 자신이 가진 역량을 활용해 도움을 주는

활동은 임직원의 직무훈련과 성장에 대한 갈증을 해소하는데 도움을 주게 된다.

셋째, 결과의 가시성이다. 자신의 재능기부의 결과물이 현장에서 어떻게 도출이 되어지는지 명확하게 확인할 수

있는 것은 강력한 참여동기로 자극이 될 것이다.

결국 프로보노와 스킬기반 자원봉사는 기업이 임직원에게 제공할 수 있는 가장 고차원적 복지이자,

자아실현의 장이며 동시에 기업사회공헌을 다음 단계로 끌어올리는 핵심 역량이다.

그렇다고 해서 기존의 임직원봉사활동이나 CSR 활동이 잘못되었다는 것은 아니다.

한정된 자원으로 최대 사회적 가치를 창출해야 하는 현대 기업의 환경에서 프로보노

참여하는 모든 주체들에게 긍정적인 시너지를 주는 Win-Win 전략이 될 것이다.

임직원들에게는 번아웃을 해소하고 새로운 포트폴리오의 확장이 될 수 있다.

반복되는 일상의 번아웃을 경험한 직장이에게 프로보노 활동은 일상을 환기시킬 수 있는 좋은 탈출구가 된다.

어려운 환경에서 재능을 활용해 다른 누군가를 돕는 경험은 그 자체로 치열한 실전 훈련이다.

자신의 전문성이 다른 사람에게 도움이 된다는 것은 자존감의 회복과 더불어 본업에 몰입할 수 있는 로열티가 된다.

기관에게는 단기적 처방을 넘은 근본적 체질 개선의 도움을 받을 수 있다.

많은 기관이 겪는 어려움은 '사람과 시스템'의 부재이다. 임직원들의 프로보노 활동은 NPO에게 단순한 재정지원을

넘어서 조직이 가지고 있는 근본적 문제 해결에도 도움을 받을 수 있다. 전문적인 인력의 봉사는 시혜적 도움을 넘어

물고기를 잡을 수 있는 튼튼한 그물을 짜는 질적 성장의 밑거름이 될 수 있다.

기업에게는 진정성 있는 사회공헌 기업으로의 브랜딩이 될 수 있다.

이제 기업의 기부 금액만으로 기업의 사회공헌을 평가하는시대는 지났다. 기업이 가지고 있는 핵심 역량과 가치를

사회와 어떻게 나누고 있는가가 사회공헌 평가의 척도가 되었다.

그런 측면에서 프로보노 활동은 기업의 전문성과 선한 영향력을 동시에 입증할 가장 좋은 브랜딩 방법이 될 수 있다.

실제로 도입을 하려면 어떻게 해야할까?

MZ세대 임직원의 참여를 이끌어 내기 위해 실제로 선도적 기업과 플랫폼이 활용한 사례를 참고할 필요가 있다.

미국의 탭루트재단과 국내 SK의 프로보노는 프로젝트 시작 전 요구사항을 명확한 언어로 정의하는데 공을 들인다.

막연한 요구를 직장인들이 익숙하게 이해할 수 있는 과업지시서의 형태로 번역해야 한다.

예를들면, 총 4주간 진행/ 주1회 화상미팅 / 결과물은 전략기획서 1부와 같은 익숙한 언어로 번역하는 것이다.

업무의 목표와 산출물, 기간이 명확히 제시됐을 때, 임직원들은 기꺼이 자원하여 프로보노 활동에 참여하게 된다.

너무 장기적은 프로젝트는 참여율을 떨어트리게 된다. 업무와 개인의 삶으로 바쁜 임직의 참여율을 높이려면

시간의 단위와 공간의 제약을 파괴해야 한다.

글로벌 플랫폼 캐차파이어는 프로보노 활동을 마이크로 태스크로 제공한다.

단체로고 스케치(3시간), 메인 카피교정(1시간)등으로 단기화 하고, 비대면으로 진행 가능하도록 설계한다.

임직원이 부담없이 자신의 시간을 기부하여 활동할 수 있도록진입장벽을 낮추는 것이다.

개인의 희생만을 요구하는 활동은 지속할 수 없다. 회사차원의 제도적 뒷받침과 인정이 결합이 됐을 때,

지속적인 사회공헌 활동을 이어갈 수 있다.

세일즈포스는 개인의 희생이 아닌 제도적 인정으로 확장해 모델과 보상체계를 마련했다.

전 직원이 업무의 시간 중 1%를 사회에 환원하면 연간 7일의 유급 자원봉사 휴가를 제공한다.

프로보노 활동을 정당한 업무시간으로 인정해주는 것이다. 당장에 인사제도와 결합하여 도입이 어렵다면

직원들의 프로보노 활동을 SROI등으로 가시화 하여 공개적으로 칭찬하고 인정하는 문화를 조성해야 한다.

프로보노 활동이 단발성으로 끝나는 것이 아니라 지속가능한 문화로 안착하기 위해선 안정적 인프라가 필요하다.

프로보노 사업을 투명하게 관리하고 촉진할 수 있는 차세대 사회공헌 플랫폼의 도입을 고민해야 한다.

이러한 플랫폼은 NPO가 자신들의 Pain-Point를 명확하게 확인할 수 있는 템플릿을 제공하고,

임직원들은 사내 게시판의 필터링으로 손쉽게 탐색하고 선택할 수 있어야 한다.

수요와 공급이 투명한 정보위에서 프로보노 사업의 효과는 극대화될 수 있다.

또한, 임직원이 투입한 재능과 시간이 어떤 결과물로 이어졌는지 재무적,비재무적가치 (SROI,사회적투자수익률)를

객관적 데이터로 제공해야 한다. 시혜성 기부채널이 아니라 프로젝트의 진행상황을 공유하고 상호 리뷰가 투명히

공유될 수 있는 플랫폼은 기업 사회공헌의 참여를 높이는 훌륭한 자산이 될 수 있다.

"돈 말고 재능을 낼게요."

이 MZ세대 임직원의 당찬 선언은 기업 사회공헌이 도약할 수 있는 좋은 기회가 될 수 있다.

기업의 CSR은 수백명의 인원을 동원하는 '행사 기획자'를 벗어나 대상자의 니즈를 발굴하여 태스크로 번역하고,

임직원의 성장을 도울 수 있는 매력적인 임팩트 큐리에이터이자, 투명한 성과를 관리하는 전략가로 진화해야 한다.

이것이 바로 우리가 나아가야할 진정한 의미의 사회공헌이자, 가장 강력한 '스킬 기반 임팩트 투자'의 미래이다.

트렌드를 읽는 CSR, 첫 번째로, 스킬기반 자원봉사인 프로보노에 대해 알아봤는데 어떠셨나요?

실제적으로 적용하는데는 한계가 분명히 있을 수 있지만, 많은 고민들은 더 좋은 사회공헌 사업을 만들 것입니다.

다음주에는 취향 기반의 커뮤니티 '느슨한 연대'를 활용한 사내 CSR에 대해 알아보도록 하겠습니다.

읽어주셔서 감사합니다.

발행일. 2026. 05. 14